Три причины провала новых продуктов
16-09-2017 | 20:16

Три причины провала новых продуктов

16.09.17 15:38 Никита Евдокимов 723 2 Три причины провала новых продуктов if (typeof window.Ya !== 'undefined' && typeof window.Ya.adfoxCode !== 'undefined'){ var advLink; window.Ya.adfoxCode.createScroll({ ownerId: 228129, containerId: 'adfox_240497db1eb4c44af9f62cb725eea703', params: { pp: 'g', ps: 'bugf', p2: 'ezfk', puid1: '0', puid2: '26495', puid3: '0', puid4: '0', puid22: '0' }, onRender: function(){ var adContainer = document.querySelector('.b-adv-300x500'), adTarget = adContainer ? adContainer.querySelector('div[id^="AdFox_banner_"]') : null; if (adTarget && adTarget.style.width == '1px' && adTarget.style.height == '1px'){ AdsInArticle.noAdsBehavior(); } else { if (!advLink){ var linkContainer = document.createElement('div'); advLink = document.createElement('a'); advLink.href = '/adv'; advLink.target = '_blank'; advLink.innerHTML = 'Реклама для бизнеса'; linkContainer.classList.add('b-aside-block__note'); linkContainer.appendChild(advLink); adContainer.appendChild(linkContainer); } } Sticky.init(); }, onStub: function(){ AdsInArticle.noAdsBehavior(); Sticky.init(); } } , ['desktop', 'tablet'], { tabletWidth: 999, phoneWidth: 759, isAutoReloads: false } ); } var adfox_300x500_container_id = 'adfox_240497db1eb4c44af9f62cb725eea703'; if (typeof window.Ya !== 'undefined' && typeof window.Ya.adfoxCode !== 'undefined'){ var advLink; window.Ya.adfoxCode.createScroll({ ownerId: 228129, containerId: 'adfox_df3e96b6614094fe630c8a16233d1e11', params: { pp: 'g', ps: 'bugf', p2: 'fjnt', puid1: '0', puid2: '26495', puid3: '0', puid4: '0', puid22: '0' }, onRender: function(){ Sticky.init(); }, onStub: function(){ Sticky.init(); } } , ['desktop', 'tablet'], { tabletWidth: 999, phoneWidth: 759, isAutoReloads: false } ); } Еженедельная рассылка лучших материалов vc.ru

Разбор от партнера в компании Eldey Consulting Group Николая Молчанова.

Твитнуть Поделиться Поделиться В избранное Николай Молчанов

Инновации — это жизнь компании. Говорим мы о стартапе или о заводе с пятидесятилетней историей: от разработки и запуска новых идей зависит будущее бизнеса.

Компании тратят миллиарды на изобретение продуктовых категорий или революционизирование старых. Но значительная часть всех инноваций оказывается экономически неуспешной. Компания инвестирует средства в НИОКР, затем в производство и обнаруживает, что новый продукт не пользуется ожидаемым спросом.

Понесенные расходы списываются в убытки, или компания тратит дополнительные деньги, пытаясь убедить покупателей, что им понравится продукт.

Например, на создание высокопрочных колокон кевлара крупнейшему мировому химическому концерну DuPont потребовалось 25 лет и $700 млн. После этого сотрудники компании потратили еще 10 лет, пытаясь найти рыночную нишу для своего продукта.

К сожалению, у большинства предпринимателей нет в запасе сотен миллионов долларов и десятка лет. Чтобы не тратить денег потом, лучше подумать о потенциальных проблемах, связанных с запуском новых продуктов и услуг уже сейчас.

Практика Eldey Consulting Group совпадает с теорией менеджмента: провалы новых продуктов и инноваций часто вызваны тремя недооцененными препятствиями.

1. Продукт непонятен

Предположим, компания разработала новый продукт. Для нее это праздник. На волне эмоционального подъема придумываются способы ярче оттенить новую разработку от конкурентов, продемонстрировать появившиеся выгоды.

На самом деле, в начале намного важнее определить свое предложение так, чтобы оно стало понятным для потребителей. Продукт становится понятным, когда потенциальный клиент может с легкостью отнести его в ту или иную категорию. Мы осознаем преимущества одного предложения над другим только в сравнении, поэтому, перед тем как покупатель начнет разбираться в предлагаемых выгодах, ему надо понять, с чем сравнивать новый продукт.

Чтобы человек отнес новое предложение к какой-то известной ему категории, он должен без труда отвечать хотя бы на один из трех вопросов:

​что это такое; как это используется; кто это использует.

Если есть проблемы с пониманием, то самый простой и работающий способ — использование аналогий. Сравните новый продукт с чем-то знакомым: «помело — это как грейпфрут, только больше», «это как обычная лампа, но работает 10 лет». Чем меньше в сравнении абстрактных слов вроде «эффективнее, лучше, надежнее», тем лучше.

Если вы сами помогаете покупателю определить категорию, куда относить ваш продукт, будьте предельно внимательны. Категория оказывает определяющее влияние на мысли и действия покупателя. Сказав, что «компьютер — это как электронный калькулятор», затем придется объяснять, почему он стоит в сто раз дороже.

2. Продукт непривлекателен

Компании долгое время предполагали, что люди будут с восторгом принимать новые продукты, которые несут больше пользы, чем уже представленные на рынке. Но привлекательность оценивается покупателем на уровне субъективной, а не объективной ценности.

Реальная выгода для клиента действительно может превосходить затраты, но воспринимаемые потери могут превосходить воспринимаемую выгоду. В результате покупатель выбирает прежнее решение, пусть оно объективно хуже.

Потребитель оценивает инновации с помощью референсной точки, в качестве которой выступает уже приобретенный продукт или услуга. Желание получить что-то новое идет рука об руку с необходимостью отказаться от чего-то, что мы имеем.

Люди рассматривают любые улучшения относительно уже существующего продукта как выгоду, а все недостатки как потери. А потери оказывают большее воздействие, чем приобретения. Против инновационного продукта играет эффект эндаумента — то, чем мы уже обладаем, становится «нашей прелестью».

К примеру, вы согласитесь поставить на кон $10 тысяч, если выиграете столько же с 50-процентной вероятностью? Большинство людей отказываются. Выгоды должны перевешивать потери в два-три раза, а иногда еще больше.

Компания смотрит на ситуацию со своей точки зрения. Разрабатывая новый продукт в течение месяцев или лет, они знают, как он работает, понимают, какие проблемы он решает, а также хорошо осведомлены о недостатках существующих предложений. Отсутствие положительных черт их продукта у конкурентов воспринимается ими как серьезный недостаток. А преимущества конкурентов представляются не заслуживающими внимания.

При оценке возможностей компании, связанных с выводом на рынок новых продуктов, мы руководствуемся правилом «Фактора 9».

Люди переоценивают стоимость товаров, которыми владеют. Для продукта недостаточно быть просто лучше предшественника. Спрашивать покупателей «в лоб» почему они не покупают новый продукт, как правило, бессмысленно. Такие маркетинговые исследования — трата денег. Обычно люди отвечают: «потому что это слишком дорого». Такой ответ быстро произнести, он логичен и социально приемлем.

Наши рекомендации по закрытию разрывов в привлекательности как правило попадают в одну из четырех категорий:

Уделять внимания потерям, которые понесет покупатель, отказавшись приобрести новый продукт — они воздействуют сильнее, чем новые преимущества. Играть на другой психологической слабости — избегании риска. Увеличить ценность продукта для покупателя, выбрать другие группы целевых покупателей или уменьшить цену. Демпинг — это крайний вариант, у которого есть свои серьезные недостатки. Постараться минимизировать степень воспринимаемых проблем. Изменить точку сравнения. Этот ход можно применять и для неинновационных продуктов — например, в рекламе. New York Times, оставаясь самым дорогим печатным изданием в своей категории, стало сравнивать стоимость газеты с чашечкой кофе. IKEA — стоимость своих товаров со стоимостью парковки. 3. Продукт сложен

Новые продукты часто требуют от покупателя изменить устоявшуюся модель поведения. Вслед за этим возникают дополнительные расходы, а также психологический дискомфорт. Чем больше должно изменится поведение покупателя, тем выше будет сопротивление новому продукту.

Обычно компании не берут в расчет именно этот пункт. Руководители полагают, что самое важное — уникальность и прорывной характер предложения. Наша практика подсказывает, что если вы решили выехать исключительно на инновационных преимуществах продукта, то лучше, чтобы это было лекарство от рака.

Мы распределяем продукты в зависимости от степени необходимых изменений на матрице Behavior Change Gap.

Легкие продажи. Требуют небольших изменений в поведении. К примеру, зубная щетка с другим углом. Со стороны покупателей принятие таких продуктов относительно высоко, но выгоды для покупателя и продавца здесь малы. Это достаточно безопасная зона для улучшений, и большинство новых продуктов попадают в эту категорию. Уверенные поражения. Это инновации, которые требуют больших изменений потребительского поведения, с субъективно меньшим количеством выгод. Motorola потратила 10 лет и $6,6 млрд на проект глобальной системы спутниковой связи Iridium. А в 1999 году, через год после запуска, объявила проект банкротом. Несмотря на преимущество быть везде на связи, покупатели не были готовы таскать с собой тяжелый и неудобный чемоданчик стоимостью в $3 тысячи и платить по $10 за минуту. Длинные полеты. Некоторые разработки, в первую очередь связанные со значимыми технологическими прорывами, дают большую ценность для потребителей. Вместе с тем, они требуют серьезных изменений в поведении. И ряд продуктов, которые мы сейчас воспринимаем как должное — например, мобильные телефоны, — при своем появлении на рынке попадали именно в эту категорию. Потрясающие успехи. Требуют минимальных изменений в поведении, предлагая значительные выгоды. Это всегда успех, но таких продуктов мало. К примеру, Google. Компания предложила тот же самый поиск, но эффективнее и релевантнее.

Чтобы снизить предполагаемую стоимость изменений, лучше инвестировать в зоны, где это даст наибольший эффект. Мы используем модель ACCORD.

Что делать компаниям, чтобы их продукт приняли? В зависимости от положения дел:

Быть терпеливыми. Ждать и соглашаться на меленную адаптацию — но при этом иметь в запасе достаточное количество денег. Ошибочное предположение, что продукт будет расходится как горячие пирожки просто приведет к банкротству: компания не сможет поддерживать его на рынке достаточно долго. Сделать поведенческие совместимые продукты. Убрать или максимально снизить изменения в поведении, которые новый продукт требует от покупателя. Найти неохваченные группы потребителей. Предлагать продукт тем, кто еще не является активным пользователем продуктов конкурентов. Найти сторонников, для которых принципиально важны новшества, предлагаемые продуктом, или которые очень низко оценивают имеющиеся на рынке предложения. Стремиться быть на порядок лучше конкурентов. Инновации должны превосходить текущие продукты так сильно, чтобы потребители не испытывали сомнения в их превосходстве. window.Ya.adfoxCode.create({ ownerId: 228129, containerId: 'adfox_149095701567792648', params: { pp: 'h', ps: 'bugf', p2: 'flvn', puid1: '0', puid2: '26495', puid3: '0', puid4: '0', puid22: '0' } }); Твитнуть Поделиться Поделиться В избранное +9 if (typeof(pr) == 'undefined') { var pr = Math.floor(Math.random() * 4294967295) + 1; } (function(w, d, n, s, t) { w[n] = w[n] || []; w[n].push(function() { Ya.Context.AdvManager.render({ blockId: "VI-223676-0", renderTo: 'inpage_VI-223676-0-1259978424', inpage: { slide: true, visibleAfterInit: false, adFoxUrl: "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid11=&puid12=&puid13=&puid14=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr="+pr, insertAfter: 'undefined', insertPosition: '0' }, }, function callback (params) { console.log(params); }); }); t = d.getElementsByTagName("script")[0]; s = d.createElement("script"); s.type = "text/javascript"; s.src = "//an.yandex.ru/system/context.js"; s.async = true; t.parentNode.insertBefore(s, t); })(this, this.document, "yandexContextAsyncCallbacks");
источник: siliconrus.com

Похожие новости